Eksempler på lederudviklingsforløb

Afdelingschef i større IT-virksomhed

AA er chef for udviklingsafdelingen, som i alt består af 43 ansatte, han har 3 sektionsledere under sig. I forhold til hans alder er han karrieremæssigt nået langt, bl.a. som følge af, at han er meget intelligent, ambitiøs og arbejdsom – han skåner ikke sig selv. Han kræver også meget af sine medarbejdere, og det er den generelle opfattelse, at han kan være svær at arbejde sammen med, fordi han oplever at hans vurderinger og synspunkter er de rigtige og derfor kun i mindre grad medinddrager hans sektionsledere i beslutninger. Der er også eksempler på, at han har været opfarende og skældt ud på en voldsom og uhensigtsmæssig måde – særlig i den seneste tid, hvor der er nogle leverancer, der ikke er blevet færdige til tiden.

Han blev indkaldt til samtale med den administrerede direktør og HR-chefen, hvor de gjorde det klart for AA, at de er meget glade for ham og hans resultater, men at ’udbruddene’ skal stoppe og han i højere grad skal inddrage sine sektionsledere. Ellers må deres samarbejde stoppe. AA tilbydes lederudviklingssamtaler. Selvom AA ikke rigtig kan se formålet med disse samtaler, siger han ja – han oplever, at han som situationen er, bliver nødt til det.

Ved den første samtale bliver den aktuelle situation afdækket. Erhvervspsykologen fornemmer hurtigt, at det er meget vigtigt for AA at have ret og vise at han er dygtig. Det bliver også klart, at når AA nogle gange bliver opfarende, så er det en sammensparet frustration og vrede over at hans medarbejdere – inkl. sektionslederne – ikke er lige så arbejdsomme og ambitiøse som han selv og – efter hans vurdering – laver alt for mange fejl, fordi de sløser og er ligeglade. Det kommer også frem, at AA er meget hård ved sig selv og oplever, at han ikke bliver anerkendt nok for sin indsats og resultater – særligt på et personligt plan – han oplever ikke, at han er så vellidt i organisationen. Erhvervspsykologen spørger AA om hans forklaring på dette, men her har AA ikke nogen god analyse og forklaring. Psykologen beder derfor AA om at overveje dette til næste gang.

Igennem de følgende samtaler afdækkes det, at temaet med ikke at opleve sig anerkendt og vellidt går langt tilbage i AA’s liv, og at måden, at han har prøvet at løse det på har – som følge af sin gode intelligens – været, at ville vise de andre, at han var dygtigere end dem – med henblik på derigennem at blive anerkendt og vellidt. Problemet blev efterhånden blot, at AA – igennem sit store fokus på at være dygtig og præsterende begyndte at skubbe andre væk, bl.a. ved, at det var vigtigt, at han havde ret og ikke påskønnede andres bidrag og tilgange. Og dermed opnående AA ikke det, som han dybest set ønskede. Det bliver også klart for AA at når han i nogle situationer, hvor der er sket fejl mv.  reagerer så voldsomt, er det fordi han oplever, at hans medarbejdere på den måde forhindrer AA i at opnå den anerkendelse og accept, som han så gerne vil have. Men ved at reagere gør han det svært for dem at give ham anerkendelsen og accepten.

AA bliver igennem lederudviklingsforløb klar over sine egne dynamikker og får også værktøjer til at reagere anderledes, f.eks. at være bevidst om, at det er hans egne frustrerede behov, som det handler om, når han hidser sig op. AA får også værktøjer til på en konstruktiv måde at inddrage sine sektionsledere mere – måder, som giver dem mulighed for at anerkende AA, bl.a. ved at indføre feedback-runder på ledermøderne og selv sætte ord på egne usikkerheder og fejl.

AA oplever hurtigt, at han meget bedre kan styre sin irritation og vrede. Efterhånden som han får forbedret samarbejdet med sektionslederne, opdager AA også, at han i mindre grad behøver at være inde over alting for  selv at skubbe på. Han oplever også at blive anerkendt og respekteret mere.

Kontorchef i offentlig virksomhed.

BB har været kontorchef i ca. 2 år – med 7 medarbejdere under sig.  Hun søgte jobbet fordi hun var kørt lidt fast i det forrige job og gerne ville prøve kræfter med noget ledelse.

I begyndelser prioriterede BB at få opbygget nogle gode relationer til hendes medarbejdere og det gik godt. Efterhånden fik BB dog oplevelsen af, at der var flere og flere opgaver der havnede på hendes bord, hun arbejdede efterhånden mere og mere over og sad ofte også med ting derhjemme. Hendes mand var også begyndt at bliver utilfreds og oplevede at BB var stresset. På MUS-samtalen bringes BB tendensen op – uden at kunne give en forklaring på, hvad der er galt og hvad der evt. kan gøres. Hendes leder kan tilføje, at han ikke oplever, at BB er så glad mere og til tider ser træt ud. Lederen foreslår, at BB får nogle lederudviklingssamtaler – med henblik på at finde ud af, hvad der foregår og hvad der kan gøres. BB er glad for denne mulighed og siger ja tak.

I samtalerne med erhvervspsykologen bliver det relativt klart, at BB lægger vægt på gode relationer til medarbejderne nok har givet bagslag: At medarbejderne har opfattet BB’s tilgang og imødekommenhed som et udtryk for usikkerhed og manglende lederskab. På denne måde er BB kun i begrænset omfang blevet autoriseret som leder af sine medarbejdere. Hvilket igen har gjort det sværere for BB at kunne delegere og pålægge medarbejderne opgaver. Særlig når BB samtidig ville have en god relation til medarbejderne – hvilket de formodentlig har fornemmet.

Det bliver også klart, at BB lægger vægt på de gode relationer til medarbejderne har sammenhæng med, at BB har svært med at autorisere sig selv som leder – hun er dybest set usikker på om hun er bedre end dem. Og at denne usikkerhed igen har sammenhæng med, at BB’s selvværd ikke er særlig højt – hun tvivler på, hvor værdifuld at hun er, hvor betydningsfuld at hun er for andre. Og derfor er det vigtigt for BB at gøre andre glade – så de kan blive glade for BB. Denne problematik bliver en udfordring i kontorchefjobbet fordi hierarkiet på et relationelt plan lidt bliver vendt om.   

BB kan hurtigt se denne sammenhæng og det giver mening for hende. Hun er dog usikker på, hvor meget at hun kan gøre ved det – hendes udfordringer med selvværdet har hun haft så længe, at hun kan huske. BB siger dog ja til at prøve at ændre det, også fordi det er svært for hende at se, hvordan hun ellers skal komme videre jobmæssigt.

I forhold til at lave en forandring blev der indledningsvis arbejdet med, at BB skal skelne imellem BB som person og hendes rolle som leder. Herefter blev der trænet og coachede i en række teknikker, der – over en længere periode – kan hjælpe BB med at få et bedre selvværd. Og endelig fik BB en række opgaver og øvelser, der gradvist skulle ændre hendes position og relation til medarbejderne, både i form at praktiske tiltag (f.eks. hvordan møder tilrettelægges og beslutninger tages) og opmærksomhed på og træning i måder at formulere sig på og nonverbale signaler.  

Allerede efter nogle samtaler oplevet BB, at hendes relation til medarbejderne bliver anderledes, bl.a. at det er nemmere for hende at delegere opgaver – hun får mere fat i, at det er hendes opgave at lede og fordele arbejdet.